技术团队管理日志

一部分人知道方法，也有兴趣和责任心去做事情；一部分人知道方法，但是不愿意多做；一部分人不知道方法，但是希望去做好事情；一部分人不知道方法，也不愿意去接触新事物；不知道方法重点是建立团队知识库，提升知识技能，而不愿意做重点则是回归本源，探索共同的价值观和团队愿景。前者是团队学习和知识管理，而后者是团队建设和文化。两者缺一不可。

上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑不足以为道。由这个不得不又谈到悟和修的问题。高智商技术型团队很多时候还是得先转变思维和观念，才能树立持续实践的信心。道理没有理清，一味粗暴的强调某种实践完全是舍本逐末。

团队价值观和个人价值观是两码事，团队领导价值观和个人价值观也是两回事情，团队应该包容多元化的价值观和文化，这不仅不影响团队价值和目标，反而是在冲突和争论中持续迭代和发展。团队领导不应该以职位高低强制性宣贯某种价值观，而只有通过团队共同实践来潜移默化的形成团队成员都认同的群体价值观。

团队领导者考虑的是个人能够为团队带来多少价值？而个人则考虑的是团队能够提升自己哪些价值？只有两者能够协同的时候团队才可能健康持续发展。舍和得，付出和收获，团队和个人，没有谁对谁错，没有谁先谁后。团队管理者应该多考虑先舍而后得，而团队成员应该多考虑先付出再谈回报，双方如果都换位思考各进一步，就没有跨不过的坎。

我们理解的核心技术型团队，是团队领导者转变为一个价值聚合点，而不是一个核心价值创造点。不好意思又扯到SOA思想来说，团队领导应该去发掘团队里面一个个能够提供核心价值的人，他们是能力和服务的提供单元，我们不需要他们全能，但是需要他们是专业领域的专业人才，团队领导要做的就是如何根据业务目标和用户需求进一步的整合各种能力创造更大的价值。善于培养人和用人是形成核心价值提供点，体现教练作用；能够整合价值，发挥团队整体力量，体现领导力。

我知道我的岗位职责，知道我的工作内容和事项，知道我应该接收什么输入并获取什么输出，知道如何来衡量和检查我的输出的质量并评价工作绩效，知道如何和团 队其他岗位协同。无论哪种管理，哪种规范流程，这些都是最基本的要求。管理的问题不要复杂化，也不能完全的只管人不理事。很多时候我们管理上出问题，回头 看都是这些最基本的东西没有梳理清楚。